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Créé en 2016, le Congrès Entreprise DU FUTUR rassemble à Lyon plusieurs milliers de dirigeants désireux d’imaginer et d’interroger l’entreprise de demain. Notre Segeco – maison mère de Talented – est co-fondateur de cet événement innovant. Nous avons souhaité rester au plus près des entrepreneurs du futur en saisissant leur degré de préparation et l’importance qu’ils accordent aux enjeux majeurs des années à venir : digitalisation, nouveaux modèles économiques, transformation des RH, nouvelles technologies… les virages à prendre sont nombreux et parfois délicats.

Le baromètre 2018 Segeco se fait donc l’écho de la voix de 256 répondants (à plus de 50% PDG ou DG), interrogés en décembre 2017, quelques semaines avant la tenue de la 3ème édition du Congrès.

Une constante claire se dégage des résultats obtenus : malgré la complexité des défis auquel elle fait face, l’entreprise a une conscience aigüe de la nature incontournable de ceux-ci.
Pour 91% des sondés, les sujets soumis sont considérés comme importants (+3 pts vs N-1) !

Cette prise de conscience s’accompagne d’une dynamique volontariste puisque 58% des dirigeants se disent aujourd’hui prêts et armés pour aborder ces changements contre 46% en 2017 !  

Une marge de progression reste évidente et vient relativiser l’intérêt croissant accordé aux thématiques abordées puisque 42% des dirigeants se sentent encore peu ou pas préparés pour faire face à ces enjeux.

Pour aller plus loin, nous vous invitons à découvrir les résultats COMPLETS de cette enquête en suivant le lien vers notre DOSSIER !

 

L’essentiel en une infographie

 

Notre infographie revient sur les résultats marquants de cette étude : sujets clés, tendances fortes et profils les mieux préparés en fonction des secteurs d’activités et des tailles d’entreprises.

 

 

Depuis les bancs de l’école, on nous assure qu’il est bon de rationaliser son attitude au travail et ne pas y mettre trop d’affect. Enfant, il n’est pas rare d’entendre des remarques comme ‘arrête de pleurer’ ou ‘ne te mets pas en colère’. Et si c’était tout l’inverse ? Si montrer ses émotions n’était pas un signe de faiblesse ? Notre réussite professionnelle dépendrait moins de notre quotient intellectuel que de notre savoir-faire émotionnel.

Les psychologues Peter Salovey et John Mayer ont défini l’intelligence émotionnelle comme étant constituée de trois types de capacités :

  • la perception et l’appréciation des émotions chez soi et chez les autres (incluant l’empathie) ainsi que leur expression;
  • la régulation des émotions (chez soi et chez les autres);
  • l’utilisation des émotions dans la résolution de problèmes, stimulant la créativité, permettant la planification flexible, la redirection de l’attention, la gestion de la motivation, etc.

Une personne au quotient émotionnel élevé secrète moins d’hormones d’anxiété, prend des risques, a une vie sociale et amoureuse épanouie, souffre moins de maux de tête et de ventre, d’insomnie et d’addiction. Son bien-être en fait une personne confiante, motivée et créative.

Ces experts du quotient émotionnel ne représentent pourtant que 2% de la population managériale !

L’intelligence émotionnelle serait une conjugaison entre inné et acquis, elle pourrait donc être stimulée.

Comme toute compétence, les compétences émotionnelles se travaillent.

Vous faire accompagner par un coach ou un psychologue peut évidemment vous aider, mais rien ne vous empêche de commencer par réaliser quelques exercices par vous même.

En voici trois, adaptés à la vie en entreprise :

  • avoir avec vous un carnet de notes, une sorte de « carnet des émotions ». Dès qu’une émotion se présente, décrire les symptômes physiques qu’elle provoque, votre manière de réagir et l’impact que celle-ci a sur votre performance,
  • lors d’un entretien avec l’un de vos collaborateurs, prendre le temps d’observer les émotions qui transparaissent chez votre interlocuteur. Dialoguer en prenant en compte ses émotions, en les rendant actrices de l’échange.
  • s’engager pleinement dans une action professionnelle à réaliser dans la journée. Exprimer ensuite ce que l’on ressent après avoir réussi ce challenge.

Le leader de demain saura orienter ses émotions au profit de l’épanouissement de ses équipes et de lui-même ! Développement personnel, management participatif, bien-être au travail, autonomie, flexibilité des horaires… Chaque entreprise a son rôle à jouer en plaçant l’émotion au cœur de ses préoccupations.

L’intelligence émotionnelle boostera certes la performance, mais elle sera aussi un bon moyen pour les entreprises de retenir les générations Y et Z, plus enclines à travailler dans un environnement où les émotions sont acceptées, encouragées… et partagées !

 

40% des cadres parisiens seraient prêts à quitter Paris pour la province !

La Capitale des Gaules tient le haut du classement dans la liste de leurs villes préférées…

Lyon aurait effectivement tout pour plaire. Un environnement attractif, culturel, gastronomique, économique, qui séduit des parisiens prêts à tout quitter pour « vivre mieux ».

Sébastien Blanchet, l’un des directeurs de Talented & Teal Executives, était sur le plateau de Cadremploi pour répondre aux questions de ces cadres dans le doute.

Est-on forcément mieux payé à Paris qu’à Lyon ? Comment organiser son départ avec un conjoint ? Quels sont les secteurs lyonnais qui recrutent ?

 

Le point avec notre expert en recrutement.
 
 

Très répandu en Amérique du Nord, le « mode projet » séduit petit à petit les entreprises de l’Hexagone. Répondant au besoin de réactivité et à la nécessité de rassembler et orchestrer de multiples ressources, il est nécessairement connecté à la stratégie globale de l’entreprise. Plus concrètement, késako ?

Le mode projet est d’abord un ensemble d’actions mises en place pour atteindre un but précis, dans des délais exigeants et la limite d’une enveloppe budgétaire. Ensuite, et surtout, il n’est pas ici question de dimension sectorielle ou hiérarchique, mais plutôt d’une notion de « groupe », réunissant les collaborateurs de différents services.

Ce mode de travail n’est pas destiné à être répété et se distingue par là du « mode processus ».

De l’intelligence collective à la sécurisation des investissements

Ce concept stimule l’intelligence collective, provoque le décloisonnement des compétences, promeut la relation d’équipe, harmonise les charges de travail et leurs coûts, tout en sécurisant les investissements. Qui dit mieux ?

Pour réussir et être bien compris par les parties prenantes, un projet doit bien sûr être clairement défini et planifié en amont.

  • Quoi (actions) ?
  • Qui (personnes impliquées) ?
  • Où (domaines touchés par le projet, les lieux) ?
  • Quand (programmation dans le temps) ?
  • Comment (moyens, méthodes) ?
  • Combien (budget) ?
  • Pourquoi (motifs et les objectifs) ?

 

Travailler en mode projet, ce n’est pas forcément être tous présents sur le même site ! Les outils digitaux spécifiques à la gestion de projet permettent d’être dans l’instantanéité et d’en relier les participants où qu’ils se trouvent. Il s’agit avant tout d’instaurer un climat de confiance, de communication et de dialogue au sein des équipes !

Un mode de travail adapté aux générations Y et Z ?

Ce mode collaboratif s’adapte aux aspirations des jeunes générations qui « expriment le besoin de travailler par tâche, par projet ; [qui] ont besoin d’apprécier leur efficacité sur le court terme », explique Annick Sulon, formatrice chez Progress consulting dans un article du journal belge Le Soir.

La génération Y travaille dans l’instantanéité, l’immédiateté et la spontanéité, aimant généralement traiter plusieurs sujets en même temps, à l’aide de supports variés. On parle alors de « multitasking ».

L’engagement de cette génération est plus fort sur des projets collaboratifs, menés par petits groupes, sorte de « communautés ». Elle aime partager ses idées, ne pas rester isolée dans son travail pour atteindre des objectifs individuels. Ces jeunes attendent de leur environnement de travail qu’il encourage l’échange !

Chaque projet en entreprise requiert une méthode efficace, mais surtout adaptée, offrant un parfait équilibre entre autonomie et travail d’équipe, communication et action. Plébiscité par les jeunes générations et inhérent au multitasking qu’exige la transformation digitale des entreprises, le travail en mode projet a encore de longs jours devant lui.

 

 

Les services RH auront bientôt toutes les cartes en main pour lutter contre les faux diplômes que certains candidats n’hésitent pas à faire valoir en entretien d’embauche. Un service gratuit d’attestation numérique va être créé à l’automne 2016 par le Ministère de l’Education Nationale.

Près d’un candidat sur deux triche sur son CV, quand 33% des candidats s’attribuent «souvent» ou «toujours» un faux diplôme. C’est ce qu’avait révélé une étude du cabinet de recrutement Florian Mantione en 2013. Au Ministère de l’Education nationale, on précise que 80 000 attestations de diplômes sont réclamées chaque année. L’attestation numérique devrait permettre d’optimiser l’action de l’administration, fluidifier la relation employeur / salarié et lutter contre la fraude. Pour l’instant, la technologie utilisée n’a pas encore été choisie : offrir un service qui permet aux candidats d’attester de leur diplôme grâce à un code barre 2D à flasher via un smartphone ou vérifier les diplômes obtenus grâce à une URL sécurisée qui pointera vers la base de données du site du Ministère. Notons que ce genre de prestations existe déjà dans le privé, avec des entreprises telles que Dhimyotis, Authentication Industries ou Verif CV.

Les candidats veulent rentrer dans le moule attendu par les entreprises

Stéphane Salto, Directeur Associé chez Talented, explique cette tendance à « tricher » par une volonté des entreprises à préférer les parcours lisses à ceux plus accidentés. « Le processus de recrutement de la majorité des entreprises est très stéréotypé. Elles recherchent principalement des candidats sans fausse note, avec le diplôme idéal, de l’expérience dans le même domaine et au même poste, sans oublier d’excellentes références ». Pour rentrer dans ce schéma, certains candidats cachent des expériences non concluantes, masquent une période de chômage en augmentant la durée de leurs précédents postes, ou disent avoir eu un diplôme alors qu’ils ont suivi la formation sans l’avoir validée. « Au sein du cabinet, nous pensons que les entreprises en France doivent migrer vers une évaluation des candidats sur leur capacité à faire plutôt que sur ce qu’ils ont déjà fait. Il faut encourager la fertilisation croisée liée aux expériences diverses, comme le font les anglo-saxons. Par ailleurs, qui n’a pas eu un accident de parcours durant sa carrière ? Quasiment personne ! Cela ne doit plus être tabou lors d’un processus de recrutement », confie Stéphane Salto.

Entre enjoliver son CV et cacher délibérément des choses ou mentir sur ses études, il y a une grosse marge. « Les candidats que nous évaluons doivent nous présenter leurs diplômes. Les références professionnelles sont également vérifiées par des appels téléphoniques aux précédents managers ou DRH, tout en prévenant le candidat en amont comme la loi nous y oblige ». En cas de grande différence entre le discours affiché et les vérifications, un dialogue avec le candidat est privilégié pour qu’il s’explique avant toute prise de décision.

Pour Talended, le projet du gouvernement semble être une bonne idée pour aider les sociétés à lutter contre la fraude aux CV. Mais il faut également s’attaquer à la source du problème qui est une trop grande uniformisation des profils recherchés par les entreprises.

Les profils issus de la génération Y remettent en cause le carcan hiérarchisé dans lequel vivent bon nombre d’organisations. La transformation de la vie en entreprise provoquée par cette génération hyper-connectée, en recherche de sens et de liberté, peut en déstabiliser plus d’un.

Chez Talented, nous pensons qu’il ne faut pas chercher à faire entrer ces jeunes dans le moule mais au contraire, s’adapter à eux. Quoi qu’on en dise, ils sont l’avenir !

La jeune génération a besoin de donner du sens à sa vie professionnelle. C’est à travers ses relations aux autres collaborateurs, la reconnaissance de sa valeur ajoutée, la diversité des tâches qui lui sont confiées et le décloisonnement des organisations qu’elle va s’épanouir. En matière de management, c’est la culture projet et la vision consensuelle qui semblent le mieux correspondre aux Y. Cela consiste par exemple à privilégier les réflexions transverses qui mobilisent des collaborateurs de différents services, ou encore à susciter un feedback de ses équipes avant une prise de décision.

La curiosité naturelle que l’on associe aux jeunes est en partie due aux nouvelles technologies. Ces digital natives, que l’on surnomme parfois « zappeurs », absorbent chaque jour une quantité d’informations impressionnante. Cette soif d’apprendre, de se cultiver et de se divertir via Internet leur donne un temps d’avance sur les tendances. « Leur adaptation au changement et leur capacité à bousculer les modèles établis en font des collaborateurs qui sortent souvent des sentiers battus et sont force de proposition, notamment sur de potentielles innovations de rupture » indique Stéphane Salto, Directeur associé chez Talented. Face à un environnement de plus en plus globalisé, mouvant et concurrentiel, ces caractéristiques peuvent être de réels atouts.

A contrario, cet esprit touche à tout oriente souvent les Y vers des missions où un approfondissement de longue haleine n’est pas capital. « Contrairement à la génération précédente, une grande majorité des élèves ingénieurs aujourd’hui ne souhaite plus se spécialiser. Cela commence à poser des problèmes de recrutement sur les postes d’expertise où les candidats sont plus rares » reconnaît Stéphane Salto.

Pour attirer et fidéliser les Y, les valeurs affichées de l’entreprise doivent se vérifier dans la réalité.

Comme évoqué précédemment, le rapport à la hiérarchie évolue. C’est la fin de l’autorité statutaire de facto. Ecoute, confiance et vision collaborative ne doivent pas seulement être des principes proclamés sur des offres d’emplois ou un site web mais être réellement ancrés en entreprise. L’identification aux valeurs est, en effet, un élément clé pour cette génération. Par ailleurs, la transparence créée entre managers et collaborateurs doit permettre à ces derniers d’évoluer dans un écosystème flexible qu’ils mettent tant en avant (horaires adaptables, travail à distance, mobilité transverse, intrapreuneuriat, etc.).

Aujourd’hui, les entreprises qui ne s’adaptent pas à ces nouvelles attentes n’arriveront pas à fidéliser leurs talents Y et ne pourront que constater une capacité plus rapide de cette génération à claquer la porte.

Inutile d’espérer faire adhérer la génération Y à une culture managériale « top-down », encore assez répandue en France. C’est au contraire une transformation de la vie en entreprise qui doit s’opérer. En s’ouvrant réellement à leur manière de penser et à leurs valeurs, sans pour autant oublier de les challenger, travailler avec les Y pourrait être plus facile qu’il n’y paraît !

Interview : Maud Laurent – Com’ en nuances

Ioana Honciuc, Associée au sein du cabinet de recrutement Talented, est spécialiste des métiers de l’immobilier et du BTP depuis de nombreuses années. Elle nous parle d’un secteur qui se relève de la crise et s’ouvre à de nouveaux horizons.

Quels sont les métiers en tension dans le domaine de la promotion immobilière ?

Je pense plus particulièrement aux métiers du développement, que ce soit dans l’environnement de l’immobilier résidentiel ou du tertiaire.

Côté résidentiel (logements collectifs ou individuels groupés), le Responsable Développement réalise la prospection foncière et gère l’ensemble des étapes inhérentes à l’acquisition du terrain et à la définition du programme immobilier à construire. La faible disponibilité foncière crée une forte tension sur le marché. Les terrains sont très disputés entre les différents acteurs et les prix s’emballent. Les spécialistes de ces métiers se doivent de mettre en place une approche très structurée dans la recherche, de développer un important réseau d’apporteurs d’affaires et de se positionner sur l’ensemble des consultations ou concours publics dans la zone géographique visée. La conception du futur programme immobilier nécessite également une bonne connaissance du marché, afin de proposer des produits en parfaite adéquation avec la demande (investisseurs, acquéreurs), permettant d’assurer un bon déroulement de la commercialisation. Nous sommes donc au cœur d’un métier complexe, pour lequel rigueur, sens de l’anticipation, force de conviction, polyvalence mais surtout ténacité et endurance sont de mise.

Côté tertiaire (bureaux, hôtels et commerces), le Directeur du Développement doit souvent gérer une relation tripartite : promoteur/vendeur, investisseur/bailleur, utilisateur/preneur. En effet, les investisseurs étant plutôt à la recherche d’immeubles leur offrant un revenu récurrent et sécurisé, les projets de bail en état futur d’achèvement (BEFA) sont bien plus fréquents ces dernières années au détriment des projets de vente en état futur d’achèvement (VEFA). Le montage des opérations est souvent plus délicat, plus long et les attentes des clients plus pointues en matière de performance et de technicité des ouvrages. L’intégration dans le paysage urbain et la prise en compte de la dimension environnementale, constituent également des enjeux forts pour les collectivités locales, dont le Directeur du Développement doit tenir compte. Fin négociateur, il doit posséder de réelles qualités commerciales et une large polyvalence.

Pour ces deux métiers, les candidats répondant à l’ensemble des critères clés sont rares. Outre les nombreuses compétences dont il faut disposer, il y a surtout un manque de formation spécifique.

Comment se porte le marché de l’immobilier ?

Depuis la crise de 2008, le marché de l’immobilier privé a énormément souffert. Le secteur ne s’en est d’ailleurs jamais vraiment remis, même si la situation semble s’améliorer doucement, entre autres grâce à la loi Pinel. La mise en place d’un nouveau zonage a relancé le marché de l’investissement et l’annonce par le gouvernement de nouvelles mesures de renforcement du prêt à taux zéro a permis une amélioration des ventes de logements neufs. Nous pouvons donc dire que l’amorce d’une reprise dans l’activité de la construction se précise.

Le marché de l’immobilier d’entreprise, lui, se porte mieux. Les investisseurs anticipent la reprise et le parc tertiaire vieillissant doit être renouvelé. Les mutations sont nombreuses, notamment avec la requalification des friches industrielles ou la création des métropoles.

Selon une étude 2015 de l’Essec, près de la moitié des jeunes désirent travailler en centre-ville. Cette attente des salariés pousse également les entreprises à déménager et à réinvestir le cœur des villes ; la baisse des loyers aidant grandement ce retour vers l’hyper-centre. Dans ce contexte, l’exigence qualitative est de rigueur puisque les demandes des entreprises ont évolué : elles désirent des immeubles adaptés à leur fonctionnement interne, représentant leur image et n’enfermant pas leurs employés dans des « blockhaus hermétiques ». Les acteurs de la promotion immobilière ont donc dû s’adapter à ces nouvelles donnes.

En quoi le paysage de la promotion immobilière s’est-il modifié ?

La crise économique a amplifié la demande de logements sociaux et la pression s’est intensifiée sur les opérateurs du segment pour accroître l’offre à destination des ménages modestes. Le désengagement de l’Etat du financement des opérations, la hausse des prix du foncier et de celle des coûts de construction a incité les opérateurs sociaux à se tourner vers le secteur privé pour nouer des partenariats dans le cadre d’opérations en VEFA. A l’image d’Alila, de nouveaux acteurs ont émergé, inventant des modèles économiques alternatifs.

Au-delà du logement social, les nouvelles dispositions du gouvernement en faveur de l’accession à la propriété pour les ménages les plus modestes, a permis le développement d’une offre d’habitat intermédiaire. Tous les promoteurs nationaux ont investi ce nouveau segment, certains en créant des produits mixtes à mi-chemin entre la maison individuelle et l’habitat collectif, comme par exemple Carré de l’Habitat, marque du Groupe Vivialys.

« La crise a ébranlé la promotion immobilière et ses emplois. Elle a cependant permis à de nouvelles entités d’éclore, profitant d’une évolution des marchés »

Les challenges des entreprises pour recruter et retenir leurs employés ressemblent beaucoup à ceux visant à trouver et garder son compagnon de vie : il s’agit de trouver et d’aimer !

La « guerre des talents », lancée par McKinsey & Co dans les années 90, se poursuit sans répit dans la plupart des secteurs. Ces candidats idéaux que les entreprises recherchent sont trop peu nombreux à regarder ailleurs, plus conscients qu’hier de leur valeur et mieux informés que jamais.

En qualité d’employeur, vous êtes surveillés et constamment évalués par rapport à vos compétiteurs. L’équilibre des pouvoirs est donc clairement en faveur de l’employé mais la bataille du recrutement est une bataille que votre entreprise ne peut se permettre de perdre. Les nouveaux talents, c’est l’oxygène qui alimente la croissance et le progrès. La bonne nouvelle, c’est qu’une stratégie de marque soigneusement élaborée et bien exécutée augmentera de façon significative vos chances de succès sur le marché du recrutement.

Mais qu’est-ce que l’amour a à voir avec ça?

La comparaison amoureuse “Je trouve, J’aime, J’adore” traduit bien ce que représente l’Employer Branding, à savoir positionner votre entreprise de façon à ce qu’il soit possible de construire une relation forte avec vos employés actuels et potentiels.

“Je trouve, J’aime, J’adore” reflète aussi les trois phases du processus de recrutement continu et de l’image de l’employeur. Tout d’abord, vous devez vous assurer que vous êtes au bon endroit au bon moment afin d’être identifié et considéré. Une fois que vous y êtes, vous devez sortir de la mêlée et séduire. Enfin, une fois la relation établie, c’est là que le véritable travail commence : satisfaire chaque jour des exigences élevées pour créer et conserver un lien fort.

Une approche holistique nécessaire?

Beaucoup d’entreprises réussissent le challenge du recrutement de manière fragmentée. Par exemple, les Ressources Humaines pilotent le recrutement, le Marketing et les Ventes mettent en avant les produits et la Direction veille à l’image de la marque.

Une bien meilleure approche consiste à construire une image de marque globale qui réponde à toutes les tranches de vie professionnelle du salarié, au travers de phases “Je trouve, J’aime, J’adore”, et ce depuis son statut d’employé potentiel jusqu’à celui d’ambassadeur enthousiaste de la marque. Les Ressources Humaines ne peuvent y parvenir seules. Ils doit s’agir d’un effort collégial, initié, encouragé et contrôlé par la Direction qui doit l’intégrer comme un élément à part entière de sa stratégie.

Simple mais pas évident

En théorie, développer une marque forte, c’est simple. Tout repose sur une réponse claire à une question directe : en quoi est-ce différent de travailler dans votre entreprise et en quoi est-elle spéciale ?

La plupart des entreprises ont des spécificités qui les rendent attirantes et uniques qui peuvent constituer les fondations d’une « Proposition de Valeur de l’Employeur » (PVE) séduisante et différente. Cette PVE  doit être intégrée à un plan de communication qui doit être suffisamment performant pour qu’elle suscite de l’intérêt lorsqu’elle est promue au-travers de canaux pertinents, et suffisamment intéressante pour faire le buzz.

Les étapes vers une marque employeur forte

Si vous n’avez pas de marque employeur, vous devriez en créer une ! Ce n’est pas nécessairement rapide et facile, mais cela ne doit pas vous arrêter. Voici cinq suggestions pour vous y aider :

  1. Trouvez ce qui accrochera les talents que vous recherchez. Vos salariés actuels sont toujours vos meilleures sources. Mais vous pouvez aussi utiliser d’autres méthodologies de recherche pour découvrir les intérêts, idéaux ou ambitions de votre groupe cible.
  2. Définissez ce qui rend votre société unique, en tant qu’entreprise et lieu de travail. Identifiez vos qualités réellement uniques. Nombreuses sont celles qui sont peut-être déjà exprimées dans la définition de votre marque (si vous n’en avez pas, développez les ; ne les inventez pas).
  3. Elaborez une PVE claire et séduisante. Elle doit se différencier des autres, être utile pour les salariés et refléter une aventure dont ils veulent vraiment faire partie.
  4. Bâtissez un plan de communication efficace basé sur cette PVE. Faites-en la promotion en externe et en interne, à la fois via vos propres canaux (site internet, intranet, brochures, etc.), des canaux payants (publicités, stands) et autant que vous pouvez via des canaux plus personnels (réseaux sociaux, bouche à oreille).
  5. Tenez vos promesses ! C’est la meilleure voie pour recruter et retenir vos employés. Ces ambassadeurs qui adorent la marque recruteront naturellement de nouvelles générations pour ce fameux voyage “Je trouve, J’aime, J’adore”. Si ce n’est pas le cas, les détracteurs de la marque prendront le dessus et auront un effet dévastateur sur vos efforts. Au bout du compte, vous devez réfléchir longuement sur ce qui rend votre société attractive et vos employés heureux…et faire en sorte qu’ils le restent.

 

Article rédigé en collaboration avec Julie Bryn-Creuna

Transformation digitale des entreprises :

« La question n’est plus de savoir si les entreprises doivent s’y mettre mais plutôt comment la mettre en œuvre »

En France, la transformation digitale semble difficilement s’implanter au sein des entreprises. L’intégration des technologies numériques est pourtant essentielle à leur pérennité car l’innovation sera toujours un moteur clé de la croissance.

Une étude du cabinet Roland Berger révèle que 57% des entreprises ont bien identifié le numérique comme un axe stratégique à moyen terme. Mais elles ne seraient plus que 36% à avoir formalisé une stratégie adaptée et seulement 20% à avoir nommé un responsable numérique. Selon l’Observatoire du numérique, les taux d’équipement et d’usage des TIC sont également contrastés. 

Interview de Valérie Boudineau, Consultante Senior spécialisée en Nouvelles Technologies & Systèmes d’Information chez Talented

Selon vous, les entreprises peuvent-elles échapper à la digitalisation ?

« Que ce soit une TPE ou une multinationale, aucune structure ne peut croître ou avancer sans les nouvelles technologies. Optimisation des processus et des organisations, de la relation client et des méthodes de vente, sans oublier le community management … il est impossible de passer outre tous ces bénéfices ; cela relève du bon sens et la plupart des chefs d’entreprises en sont convaincus. Les entreprises jouent leur pérennité et celles qui s’en sortent sont celles qui prennent les devants, l’innovation étant l’un des principaux leviers de la croissance. La question n’est donc plus de savoir s’il faut prendre le virage du numérique mais bien comment organiser cette digitalisation ».

Au sein des entreprises, quels sont les freins qui ralentissent la mise en place de cette transformation numérique ?

« Tout changement implique nécessairement une part de résistance chez certains collaborateurs, qu’elle soit d’ordre culturel, organisationnel, ou liée à un manque de compétences… En effet, l’entreprise n’a pas forcément conscience des enjeux que ce virage numérique implique. Tout cela peut freiner une équipe de direction. Elle se demande si elle a vraiment l’expertise pour piloter ce projet d’envergure. Mais des solutions existent pour contrer toutes ses réticences ! La transformation digitale est une véritable aventure qui nait d’une stratégie globale. Autrement dit, tout le monde doit être convaincu de sa nécessité, de la direction générale jusqu’au collaborateur ».

En parlant de solutions, quels conseils donneriez-vous aux entreprises pour que cette transformation digitale soit efficace ?

«  Il ne s’agit pas d’établir un plan à moyen ou long terme car les nouvelles technologies évoluent très rapidement. Je conseille de lancer plusieurs petits projets, en expérimentant les process, plutôt qu’un seul et vaste projet qui a toutes les chances d’être remis en cause régulièrement. Le virage numérique est l’occasion de casser les silos dans les organisations. Il faut comprendre que cette transformation doit d’abord se faire en interne pour être ensuite visible à l’externe. Les collaborateurs sont les premiers concernés. Les mettre en valeur sur ce sujet constitue la meilleure approche pour garantir la réussite de chaque projet. Ils deviennent acteurs et les plus passionnés d’entre eux peuvent être amenés à monter en compétences sur ce sujet, voire devenir des ambassadeurs ».

Quel type d’organisation adéquate est à mettre en place ?

« La gestion des hommes et la remise à plat de leurs habitudes (management de projet), l’accompagnement, la formation, mais aussi le partage et la communication sont de mise. Je pense qu’une mauvaise idée serait de confier le projet exclusivement à un cabinet de conseil externe ; les salariés se sentiraient trop dépendants et pas assez acteurs du changement. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faille pas s’entourer de partenaires. Pour appui, les entreprises peuvent faire appel à une structure de conseil pour les aider à formaliser les contours et objectifs de leur stratégie digitale, ou à une SSII pour tout ce qui touche au CRM, aux réseaux sociaux, au Cloud, ou aux terminaux mobiles par exemple. En fonction des besoins de l’entreprise et de son ambition, cela peut être également l’occasion de recruter un directeur digital, un community manager ou un data scientist. Mais la réussite de la transformation passe par tous les niveaux. Par exemple, la Direction Générale valide une stratégie, la DSI impulse les choix en mettant en place les outils digitaux crosscanaux, le marketing identifie et insuffle les axes d’amélioration et le service RH et les middle managers  accompagnent les collaborateurs dans le changement. Bref, personne ne doit être écarté d’un tel projet ! »

Interview : Maud Laurent

L’observatoire des Ingénieurs et des Scientifiques de France livre les résultats d’une enquête qui dresse un tableau global de la profession d’ingénieur. Talented s’est intéressé tout particulièrement à l’attractivité des entreprises et au niveau de satisfaction des ingénieurs vis-à-vis de leur employeur en 2014.

Synthèse des résultats

Pour 83% des ingénieurs interrogés, l’intérêt des missions proposées est un critère très important, voire indispensable, pour rejoindre une entreprise. Ce critère arrive devant la rémunération (76%). En troisième position, c’est la facilité à concilier vie professionnelle et vie privée qui est mise en avant (75%), puis la localisation de la société (73%). A l’inverse, une mauvaise ambiance de travail constitue le premier critère pour quitter – ou ne pas rejoindre – une entreprise (83%). Egalement, le manque d’autonomie  est un motif de départ pour 70% des ingénieurs interrogés, au même titre que le manque de diversité et d’intérêt des missions (69%). A noter que certains critères jugés a priori importants, le sont moins après intégration dans l’entreprise, telle la flexibilité des horaires par exemple. A contrario, l’ambiance de travail, plus difficile à évaluer avant d’intégrer l’entreprise, devient le critère principal pour y rester ou la quitter.

Intéressons-nous maintenant aux résultats de l’enquête relatifs à la satisfaction des ingénieurs dans leur entreprise actuelle. L’élément qui frappe en premier, c’est un niveau de satisfaction global de près de 82%, les réponses se répartissant entre les « plutôt satisfaits » (23%), les « satisfaits » (43,5%) et les « très satisfaits » (15,5%). On constate que les éléments qui constituent l’univers immédiat des ingénieurs sont les plus satisfaisants : reconnaissance du travail par les pairs, autonomie, intérêt des missions, sécurité de l’emploi et relations interpersonnelles. Par contre, les éléments qui concernent le fonctionnement de l’entreprise ont beaucoup moins la cote. Près de deux tiers des ingénieurs interrogés ne sont pas satisfaits de la gestion des ressources humaines et plus de 40% sont insatisfaits de l’organisation en place au sein de leur entreprise et du style de management dominant.

Trois questions à Sébastien Blanchet, Directeur Associé chez Talented

Les résultats de cette étude vous surprennent-ils ?

« Pour moi, il n’y a pas de surprise. Les résultats de cette étude sont conformes à ce que nous constatons lors de nos entretiens chez Talented, à savoir que les ingénieurs souhaitent avant tout avoir des missions ‘’challengeantes’’, avec un niveau d’autonomie élevé. Dans le cadre de l’approche directe d’un candidat, c’est le premier argument mis en avant. L’échange sur la rémunération vient rapidement ensuite. L’étude précise que le salaire médian des ingénieurs français est de 55 200 euros (62 125 euros à Paris contre 51 000 euros en province). Nous partageons le fait que ces valeurs ont peu évolué sur la dernière année. Par contre, le juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée prend de plus en plus de place dans nos échanges avec les candidats. Cette dernière demande, qui a souvent été mise en avant par les medias pour la génération Y, est aujourd’hui également exprimée par des ingénieurs de plus en plus confirmés. La balance vie privée / vie professionnelle fait souvent partie des questions déterminantes dans la décision finale d’intégrer une nouvelle société : l’épanouissement personnel prend ainsi toute sa place. On constate cependant que les ingénieurs sont prêts à faire des sacrifices si le jeu en vaut la chandelle. Pour un poste passionnant, certains n’hésiteront pas à envisager un « célibat géographique » par exemple.

Comment expliquez-vous le taux de satisfaction global élevé des ingénieurs ?

 « Sans faire une généralité, les ingénieurs sont souvent passionnés par leur environnement de travail tout en restant rationnels. En général, ils anticipent bien les contours de leurs missions et sont donc satisfaits de leur sort. Par contre, être satisfait ne signifie pas forcément être fermé à d’autres propositions. Aujourd’hui, rares sont ceux dont la satisfaction est telle qu’ils ne restent pas dans une dynamique de veille. Néanmoins, les personnes qui ne cherchent pas particulièrement à changer d’entreprise sont en position de force face à un employeur qui les convoite, notamment pour négocier le salaire ».

Selon vous, quelles stratégies sont à mettre en place pour attirer et conserver les ingénieurs au sein de son entreprise ?

 « Il existe très souvent un décalage entre ce qu’une entreprise ‘’vend’’ et la réalité. Les annonces d’emplois sont généralement toujours les mêmes : « entreprise leader, nous proposons un poste à hautes responsabilités dans une excellente ambiance de travail et vous garantissons une évolution rapide ». Attention à la survente ! Le salarié partira vite si la réalité est toute autre. Pour mettre en avant ce qu’elle est réellement, l’entreprise doit insister sur ses éléments de différenciation. Par exemple, on mettra en avant la souplesse dans l’organisation de son travail (home office partiel, flexibilité horaire), une dynamique de progression réellement indexée sur la performance et non sur l’ancienneté, des passerelles multiples entre les métiers dans le cadre d’une GPEC mature ou encore la valorisation des résultats via des primes individuelles. Je tiens toutefois à rappeler que l’image de l’entreprise doit être également travaillée sur les réseaux sociaux. L’e-réputation joue un rôle essentiel dans le choix des candidats. Une fois l’ingénieur embauché, je conseille à l’entreprise de s’inscrire dans une dynamique d’échanges réguliers avec lui, par le biais de points plus ou moins formels, et de ne pas attendre les classiques évaluations annuelles. Les plus jeunes générations notamment ont besoin de mesurer leur réelle valeur ajoutée et leur utilité au sein de l’entreprise pour se projeter à plus long terme. »